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正文:账上只剩3个月工资,为什么你越砍越死?
今年的秋风,吹得格外冷。
不是天气,是人心。走在深圳南山科技园,你会发现连腾讯大楼的灯都不像往年那样彻夜通明。裁员、降薪、砍预算……这些词从年初说到现在,从互联网大厂飘到了楼下的小面馆。
但诡异的是:为什么大家越砍越虚,越省越死?
我跟踪了20多家濒临倒闭的中小企业,发现一个恐怖真相:85%的“自救”行为,本质上是在“自宫”。他们不是在止血,是在断气。

一、圆真真的教训:当“活下去”变成死亡加速器
成都奶茶品牌圆真真,2021年巅峰时期300多家店,年流水近4000万,创始人谢瑶在抖音上分享成功经验,评论区全是“女神”“学霸”。
但去年,她哭着录了一段视频,向所有加盟商道歉。账面从盈利到月亏百万,只用了8个月。
她犯了什么错?和99%的老板一模一样——“均匀失血”式自救。
市场刚开始下滑时,谢瑶的第一反应是:全公司降本30%!市场部推广费从每月50万降到15万,结果客流量直接腰斩;研发部从12人裁到4人,新品开发周期从3个月拖到9个月;运营部全员降薪20%,3个核心店长当天辞职,带走了12个熟练店员。
这就像一个人大出血,医生不去堵主动脉,反而给你把输氧管拔了——“反正都要省点用”。
更致命的是,为了维持品牌调性,她死活不肯关掉亏损最严重的30家商场店。这些店月租金平均3万,每家月亏1.5万,一个月就是45万的固定出血口。她总想着“等市场回暖”,结果市场没回暖,现金流先断了。
数据说话:
自救前:月营收330万,成本280万,净利50万均匀砍成本后:月营收180万,成本190万,净亏10万(营销砍了,没流量;人砍了,服务下降;但租金一分没少)最终:账上现金撑不过3个月,被迫关闭200家店,品牌估值从1.2亿归零
这不是自救,这是自杀前的慢性折磨。
二、真正的退守:把公司砍成“残疾人”,但肌肉要结实
“续命式求生”和“断气式自救”的根本区别是什么?
我采访了一位真·续命成功的老板,他在2022年把公司从180人砍到55人,现在活得比扩张期还滋润。他说了句狠话:
“收缩不是失败,是最高级的进攻。但进攻的方向,是向死而生。”
这话怎么理解?你要砍的不是成本,是业务的“旁枝末节”;你要保的不是规模,是“造血能力”。
我研究过贝恩公司的报告:95%的网红品牌在3年内消亡,但存活下来的5%,有80%在第二年内主动砍掉过至少50%的非核心业务。 这不是巧合,是规律。
钟薛高的反面教材:
钟薛高2018年横空出世,60元一根雪糕,2021年做到10亿销售额。然后呢?2022年“烧不化”舆情爆发,销量断崖式下跌。创始人林盛干了件最蠢的事——推出3.5元平价线。
这步棋看似在“自救”,实则亲手埋葬了品牌。高端品牌降价,等于告诉所有人:“我以前是收智商税。”核心客群流失,平价线又打不过伊利蒙牛,两头不讨好。2023年欠薪、限消,今年直接破产。
他砍错了地方。 该砍的是那些华而不实的联名款、每月800万的KOL投放、200人的营销团队,而不是品牌定位。高端定位没错,错的是支撑不起这个定位的成本结构。

三、ICU自救三板斧:我亲测有效的续命方案
第一板斧:断臂求生——找到你的“最小化可造血单元”
什么叫最小化可造血单元(MVC)?就是砍掉所有枝叶后,哪怕只剩你一个光杆司令,这个业务还能自己造血、自己转起来。
案例:杭州某代运营公司的“精准截肢”
这家公司2023年做抖音代运营,团队120人,服务30个品牌,月营收600万,但净亏40万。创始人阿K算账时发现: 80%的利润来自3个美妆客户,90%的亏损来自20个“尝试性合作”的小客户。
他做了三个“反人性”决定:
砍客户:直接终止27个小客户合同,哪怕赔违约金,集中精力服务3个金主爸爸砍团队:120人砍到35人,只保留服务核心客户的项目组砍办公室:退掉滨江区的豪华写字楼,搬回1998年的老厂区,办公室租金从每月18万降到2万
结果如何?
调整前:月营收600万,成本640万,人效5万/月,现金流-40万调整后:月营收280万,成本195万,人效8万/月,现金流+85万关键数据:毛利率从-6.7%提升到30%,客户复购率从15%涨到67%
阿K说:“我现在公司小了,但肌肉结实了。以前我是虚胖,现在是真壮。”
核心操作指南: 拿出你的财务报表,按这个顺序砍:
先砍SKU:保留复购率>30%且毛利>40%的产品,其余全部清仓再砍渠道:保留回款周期<30天且净利率为正的销售渠道最后砍客户:砍掉客单价<平均客单价50%且维护成本高的客户
记住:不是按比例砍,是按“造血能力”砍。

第二板斧:成本再造——从“省钱”到“提效”的思维革命
很多老板以为降本就是少花钱,错!降本是让每分钱产生更大价值。
核心在人效。
我调研过一家宁波的外贸工厂,2023年订单腰斩,老板第一反应是裁员50%。但他留了个心眼,先用了套数字化工具算了一笔“真实人力成本账”。
不算不知道,一算吓一跳: 公司薪酬只占人力总成本的52%,其余48%是看不见的浪费 ——低效加班、重复沟通、人员流失带来的招聘成本、新员工试错成本……
他干了三件事:
调整薪酬结构:固定工资占比从80%降到50%,绩效奖金与“订单交付准时率”“客户回款率”强挂钩。员工收入可能更高,但公司成本是弹性的砍掉“伪忙碌”:取消所有无效会议和日报,销售每天拜访客户数从3家提升到6家外包非核心:设计、财务、行政全部外包,公司只保留生产、销售和品控
效果对比:

老板的原话:“以前是人养多了,现在是钱给少了。现在钱给得少,但给得更准,大家反而更有干劲。”
核心操作指南:
算清三笔账:薪酬成本、管理成本、流失成本固定变浮动:把至少40%的薪酬与“活下来”的核心指标绑定(现金流、毛利、复购率)能外包别雇人:尤其设计、客服、行政,用项目制合作,别养固定成本
第三板斧:执行重建——让老板亲自上一线
公司砍到最小单元后,管理复杂度大幅降低。这时候,老板必须亲自上一线,当首席执行官(不是首席战略官)。
案例:义乌某饰品厂的“老板蹲点计划”
这家厂2023年亚马逊店铺被封,月销从300万掉到50万,账上现金只够发两个月工资。老板陈姐做了大胆决定:解散管理层,自己带着5个骨干,亲自跑每一条生产线、每一个客户。
她的“三盯”法则:
盯产品:每天下午4点,雷打不动去车间,检查次品率。发现一款耳环掉色率从1%升到5%,当场叫停,追溯到是电镀厂换了 cheaper 的药水,立即换厂盯客户:把top 10客户的微信全加到自己手机上,每周亲自打一通电话。有个客户随口说了句“包装有点土”,她连夜找设计师改,3天后出新方案,客户直接加单30%盯回款:每天上午9点,财务准时给她发“昨日回款报表”。发现有个客户账期拖了45天,她亲自飞过去,当场敲定“现金折扣3%”,当月回款率从60%提升到92%
结果:
3个月:现金流打平5个月:月利润恢复到40万8个月:开发出新系列,月销重回200万核心客户流失率:从30%降到0
陈姐说:“以前我天天看报表,现在我只看三件事——产品好不好、客户满不满意、钱回来快不快。报表会骗人,但车间和银行短信不会。”
核心操作指南:
目标极简:全公司3个月内只能有1个核心目标(现金流为正or毛利提升到30%),别搞什么“既要又要”指令直达:砍掉所有中层,老板直接管到小组长,决策周期从3天缩短到2小时细节即战略:在车间里抠1%的次品率,比在办公室看100页行业报告更有用
四、思维导图:你的企业该往哪砍?

五、给寒冬中老板的三句掏心窝子的话
“保住规模”是最大陷阱:营收从5000万掉到2000万不可怕,可怕的是5000万营收、-200万利润。小而美、小而赚,比大而不倒强100倍。“员工安全感”是最贵的奢侈品:在生存期,公司不需要给员工安全感,需要的是“一起活下来”的战友。用高浮动薪酬筛选出愿意赌的人,比养一群等着发工资的“职场公务员”强。“冬天一定会过去”是最大的误判:别想着“熬过冬天”,要想着“在冬天里练出肌肉”。那些靠春天活下来的企业,冬天一来照样死。能在冬天赚钱的企业,才是真有本事。
结尾:活下去,是为了更好地反攻
丘吉尔说“不要浪费任何一场危机”,但我想说:危机不是用来浪费的,是用来“割肉”的。
割掉你的虚荣心(要大办公室),割掉你的贪婪(什么钱都想赚),割掉你的惰性(想靠老本撑过去)。
2024年,我跟踪的23家主动收缩的中小企业,18家活了下来,其中6家现在在细分领域做到了第一。而15家“均匀砍成本”的企业,只有2家还活着,且还在亏损边缘挣扎。
数据不会说谎。
这个冬天,不是比谁穿得厚,而是比谁脂肪少、肌肉多。你每砍掉一块赘肉,就多一分活下来的概率。
所以,别再做“断气式自救”了。拿起手术刀,做“续命式求生”。
活,是为了更好地进攻。但首先,你得活得下来。

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