访谈 | 杨轩 李小霞
作者 | 李小霞
编辑 | 乔芊
近日，外资品牌出售中国业务颇为热闹，前有星巴克中国卖身博裕，后有汉堡王中国被CPE源峰收购。
这并非一时才兴起的商业浪潮，也不只是发生在餐饮坐标里的买卖。
时尚领域，安踏已是并购老手。而在2023年初，宝尊完成对GAP中国业务的收购，也正式加入了本土力量重塑外资品牌的队列中。
所有的交易背后，对应万口一辞的逻辑：唯有最深度的本土化，才可能重新唤活品牌在中国市场的增长力量。
一个庞大的商业集团，跨国经营很难绕开冗余、漫长的决策流程。
GAP中国首席执行官黄一鸣（Ken）告诉36氪，宝尊刚接手时，GAP中国有四十多套错综复杂的运营系统，且彼此之间没有打通；一款产品从开发到获得上市批准，往往需要经历多重环节的跨国审核，等到决策落地时，市场机遇或许早已悄然流逝。
去除繁芜，是收购后的首要任务。宝尊花费十个月时间，完成了GAP中国所有系统的本土化升级改造。
除此之外，GAP中国也对品牌战略进行了系统梳理：在明确品牌定位的同时，减少对折扣促销的依赖，推动供应链实现约70%的本土化比例，并进一步加快了渠道拓展的速度。
时过两年，“改造”有了一些回响。门店数量从接手时的 120 余家增至 170 家。根据宝尊最近发布的第三季度财报显示，GAP同店销售额亦实现7%的同比增长。
“最难的是什么？everything。”黄一鸣Ken坦言。
复苏在起步，但故事远未结束。如何将GAP中国制作成一杯如宝尊董事长仇文彬理想中的“鸳鸯”——GAP全球是代表西方文化的咖啡，宝尊中国是一杯中国茶，放一起就是一杯鸳鸯。
把这杯“鸳鸯”调出最合适的味道，既保留国际品牌的格局与视野，又融入中国本土的文化与语境，是黄一鸣Ken需要解答的核心课题。
黄一鸣（Ken）自2024年7月开始接任GAP中国首席执行官，同时，他也是宝尊品牌管理（BBM）的CFO。在加入宝尊前，他在ZARA母公司Inditex中国工作了十年。近日，我们和他就GAP中国的发展战略聊了聊。
以下为36氪与GAP中国CEO 黄一鸣Ken的对话（经编辑）：
过去以折扣驱动销售，现在以情感联结用户
36氪：被收购前 GAP 有不少闭店报道，宝尊接手后确实能感觉到开店速度明显加快。
Ken：我们接手时GAP中国有120多家门店，现在已经170家了。
GAP作为一个大众定位品牌，主动开设新店是保持品牌规模和市场声量的重要途径，也能避免因门店租约到期而导致的渠道收缩。
GAP 南京西路863号旗舰店
36氪：作为业务一把手，你觉得GAP中国翻盘的抓手是什么？
Ken：我们的核心战略是 “Local for Local，China for China”，采用本地化经营策略，包括中国团队、本地供应链、本地消费者视角的产品开发，结合品牌DNA和中国消费者情感诉求进行品牌定位。
36氪：GAP 以往给我的印象是美式休闲基础款加一点设计，价格不是太贵，夹在优衣库（纯基础款）和 ZARA、UR（更偏时尚）之间，现在整体定位有变化或迁移吗？
Ken：有变化。2024 年我们对品牌定位进行了调整，且这个调整与GAP全球的品牌定位变化相呼应。（GAP全球在 2023 年更换了 CEO 和核心管理团队，也在持续深化品牌定位。）
从产品特性上说，UR、ZARA的设计更潮流（trendy），能快速响应时尚变化；优衣库则更注重面料的功能性。相比之下，GAP的产品设计更偏经典（classic），强调与消费者、大众文化的共鸣，让消费者通过GAP的服饰表达自我个性。因此，GAP的产品更侧重情感联结（emotional），而不是更偏功能性（functional）。
36氪：怎么让消费者感受到情感联结（emotional）呢？
Ken：这是一个挺难的事情。消费者对于情感联结需要一个全方位的感知，不论是门店的体验，还是社交媒体等渠道。
今年我们提出一个比较明确的策略，品牌叙事围绕音乐与舞蹈场景展开内容创作，与消费者建立情感联结。这一方向也和品牌的历史与DNA相关——GAP自创立之初，店铺中就同时销售牛仔裤和黑胶唱片；90年代品牌推出的多支音乐舞蹈主题广告，也曾风靡一时，成为一代人的共同记忆。
在线下场域，这种情感联结也延伸至产品的呈现与体验中。不同于传统货架陈列的卖场模式，GAP门店以产品风格为核心，打造互动空间模式。同时我们门店的形象也在持续升级，全新的2.5门店形象将于今年正式亮相，希望给消费者带来更舒适、更具温度和体验感的线下空间。
36氪：优衣库有很多让人印象深刻的爆款产品和联名，但感觉GAP 的心智没那么强？
Ken：这和渠道覆盖面也是有关系的。优衣库在中国有 900 多家门店，而 GAP 目前在中国仅有170家门店。
另外，GAP的心智不在单一的产品上，更是在产品线，比如从我们销售数据表现和会员体系中可以看出，消费者对我们的童装和卫衣心智还是非常强的。GAP门店无论大小，基本上都会有独立的童装和卫衣区域。这和大多数服饰品牌可能是不一样的。
另外，我们也持续有一些品牌营销动作。其实这方面的投入已经看到一些效果，比如我们官宣GAP中国品牌代言人成毅后，社交媒体上的 UGC 内容大幅提升，消费者会分享明星同款穿搭。从电商端数据来看，品牌关键词的主动搜索率、新客占比都有大幅提升，这是策略成功的体现。
GAP中国品牌代言人成毅
36氪：为何GAP以前发展没那么顺畅？
Ken：我曾经读过一篇GAP全球CEO的采访报道，他也提到，过去很长一段时间，GAP 是以折扣驱动产品销售。他们也在调整策略，未来要回归到以文化共鸣和情感联结驱动的品牌沟通方式。
36氪：你们接手后也是这样做的。
Ken：因为我们也是这么思考的，按照我们自己对市场的分析判断所做的一个选择。正好跟他们的想法不谋而合。
36氪：大家都发现了问题的存在，过去GAP global都没有解决，你们为何有信心？
Ken：很多问题是由于跨国经营中存在的客观限制所造成的。
而宝尊作为本土企业，了解中国市场和消费者，我们搭建的管理团队和机制能够快速调整和变化。
36氪：能不能举个例子，比如某方面总部直接经营时是这个样子，现在是另外一个样子。
Ken：以系统改造为例，在接手GAP中国时，内部运行着超过四十套彼此独立的系统，数据与流程均未打通。一个业务往往需要在多套系统中重复操作，并经历复杂的跨系统审批。宝尊接手后，利用自身在电商和 IT 领域的优势，仅用十个月就完成了全部系统的本土化升级。
在决策层面，现在产品开发中若发现某款产品有市场潜力，本地团队就能快速决策下单、追单，决策链路极短。而在过去，中国市场提出需求后，需经过内部审批，跨国审批，等海外供应链响应时，可能已错失了这个市场机会。
接手一个国外品牌，最难的是everything
36氪：宝尊完成对GAP中国业务的收购，至今已经快三年时间，有什么值得分享的事情吗？
Ken：接手这样一个体量庞大的国际品牌后，我们从人、货、场到组织管理，都进行了系统性的全方位调整。
最近也在和一些品牌交流，他们问宝尊做这个项目最难的是什么？我说everything。
此外，在不同发展阶段，我们的战略重心也有所不同。初期主要聚焦于组织、系统等底层架构与整体战略的搭建；去年重点推进了品牌定位与产品体系的贯通；而今年，则持续发力于渠道的拓展与深耕。
36氪：外资品牌在中国生产已经很多年了，经验流程也很成熟。我不知道供应链可改造的空间大吗？
Ken：提升空间还是很大的。
我们接手后，在前两年线下渠道扩张有难度的情况下，但电商业务始终保持增长 —— 比如布局抖音矩阵账号，实现了对目标消费者的精准触达。而电商生态的特点是，一旦某款产品成为爆品，就需要本土供应链具备快速响应的能力。
从产品开发、设计到供应链落地，这是一条环环相扣的完整链路。我们能让供应链和前端的产品需求、市场节奏快速匹配，最终实现的生产效率和市场效能，肯定会比品牌原来的模式更高。
36氪：现在消费者不缺衣服，需要生活方式、时尚联名等噱头和卖点，基础款是否会陷入难卖或价格上不去的困境？
Ken：中国市场的快速变化，本质上是消费动机的转变。过往的服装消费，核心是满足从基础功能到社会身份认同的需求。而在物质饱和环境下成长的新一代，其需求已从“拥有商品”转向“表达自我”，服装的情感价值与符号意义正超越单纯的商品属性。
从产业竞争来说，单一技术或面料难以形成长期壁垒，市场上常出现功能相近但更具价格竞争力的产品。所以越是在这样环境下，品牌本身价值和消费者心智中的认同感就显得更加珍贵，能在激烈竞争中凸显品牌优势、提升产品价格力和吸引力。
36氪：以前GAP经常打折，宝尊接手后有提到减少折扣力度。而现在大众都在追求低价，这会对你们价格策略有影响吗？
Ken：在宝尊收购 GAP 之前，确实有一些深折扣清货行为，但现在已经回归到一个正常水平了。
GAP始终定位大众消费品市场，我们希望通过规模化给供应链带来更大的成本优势，进而为消费者提供高质价比的产品。
36氪：本土化供应链占比已经达到70%了？
Ken：目前看来这是相对合理的一个比例，我们会结合每一季国际市场开发的产品组合与本地开发的产品线，持续优化配置，比例会在10%上下浮动。
我们并不一味追求高本土化率，这也与品牌定位有关，我们希望自己不仅为消费者提供很多本土产品，也能提供一些全球化产品。
GAP联名系列
GAP中国像一杯鸳鸯
36氪：GAP中国本土化已推进两年多，取得了一定成绩，要实现更大潜力的增长，还面临哪些阻碍？
Ken：不能称之为阻碍。我们目标是清晰的，所做的各种突破和努力，都需要时间来验证，消费者也需要时间来感知到品牌的变化。
36氪：你们的经验有没有给GAP全球提供一些启发？
Ken：我们 2025 年秋季在中国市场推动的本地化营销活动取得了不错的反响，为全球团队带来了信心。尤其电商领域，像抖音等平台的直播推广模式，也被全球团队发展电商业务提供了参考。因此，他们经常来中国考察市场经营情况。
另一方面，从亚洲其他区域合作伙伴的反馈来看，我们基于本土消费者洞察开发的产品，很多时候更贴合亚洲人的身材与审美偏好，他们主动提出未来希望采购中国自主开发的产品，这意味着GAP中国的本土化设计有更广泛市场机会。
36氪：宝尊高层对GAP的期望是什么？比如非财务上的指标。
Ken：比如说团队的能力建设，商品的全链路从开发到供应链的能力，我们品牌的声量等。
36氪：除了理性业务探讨，董事长有过感性的表达吗？
Ken：我记得他把GAP中国比喻成一杯鸳鸯，GAP全球是代表西方文化的咖啡，宝尊中国是一杯中国茶。茶和咖啡放一块就是一杯鸳鸯。
这杯鸳鸯以什么样的比例调配出最合适的味道，既做好我们这部分，又可以跟全球的一些东西相融合，是我们思考的问题。
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